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人的管理和目标管理的统一和分离
2019-10-29
目标管理，对于企业来说，大到可以是战略目标，小到可以是战役目标和战术目标。这里的目标，重点是指战役目标，即项目目标。比如，一个项目投标目标，方案技术目标，或者是合同执行中的项目设计，或者是项目实施等。
当然，也可以是一次商务活动的战术目标。
而人的管理，主要是思想管理，思维管理，培训管理，日常管理，以及技能管理等等。
人的管理和目标管理，按说管理权限上单一负责，即由一个管理者单独负责，这是最理想的。问题是，在实际管理工作中，往往不是理想化的。否则，从百度出发，从课堂出发，从要答案出发，以及所谓拿来主义出发，那是多么的不费脑子，并且，还会显得有理有据的高大上。如此，也就不需要深入管理实践的具体对象问题的系统思考了。
为什么我们必须警惕这种百度，课堂，要答案，以及特别要的抛弃如此这些的本本主义和教条主义呢？
首先，就是具体管理的人，不是神，而是人。并且，我们都是凡夫。如此之起码第一点，一个人的精力就是有限的。
其次，就是一个人的性格，能力，特长不同。特别是，随着社会分工的越来越细，专业化要求就越来越强。比如，技术能力越强，往往其管理就比较弱。技术能力强，管理也同时强，这样的人不能说没有，但是，实在是少的的可怜。如此，才更显得团队协作的重要性。
正因为世间的事儿，都不是完美的，都是有漏的。所以，要实现一个目标，特别是要实现更大的目标，除了积极能动的使命和信念，就更需要系统科学的思维，也就是要进行理性科学的分析。而不是从感觉出发，从经验出发，从本本出发，从百度出发。更不是从感情出发。如此，就要求管理者要一切从实际出发，而不是“郑人买履”的“宁信度，无自信也”。拿着自己主观、我见、固定思维、点思维、扎针思维的尺子，去量具体的管理实践。或者是去向老牛和老鼠要答案，而忘记老马告诉我们应当亲自去尝试实践的总结和思考。
这个在组织机构的设置，岗位的设置，比如一个部门，一个负责人的管理权限、岗位的具体管理中，也是如此。
即组织机构、岗位和职责，是为目标服务，而不是相反。如此，组织机构和岗位、职责，必须是动态的，而非是静止的。当然，也不是三天两头去变，而是长期的动态和一定阶段的稳定的辩证统一。
那么，如何是动态和静态的结合和辩证呢？
下面以项目目标和组织部门划分，以及具体管理者职责，以及管理权限为例来分析。
由于项目目标的特点，要求既要有行业的划分，又要根据资源进行统一调配和优化，同时还要考虑团队长远的建设，以及人员的培养等综合因素，如此，系统思维分析，那么，为保证团队长远目标和主要目标，以及重要紧急目标，可以实行人的基础培训管理，人员思想管理，人员思维管理，人员技能提升指导管理，以及项目目标管理五个方面的组合和分离。
其中，人员基础培训管理，人员思想管理，主要划归部门负责。
而项目管理，则划归项目目标负责人管理。
人员技能提升的专业指导，原则归总工和技术专家负责。而思维方式，工作方法，则是三者都需要贯穿于各自的具体工作实践中，都要指导的。如此，部门管理，项目组管理，专家指导管理，三位一体，合力共同实现目标。
当然，思想管理，实际是部门负责人，项目目标负责人，技术专家（总工），都要进行特别注意的。
但是，很多时候又不能求全。如此，要求部门负责人，要担负起第一职责。
技术专家，或者主力销售、专业精英，是人不是神。很多时候，其思想性从团队全局角度更需要很大提升。但是，从团队全局角度，从价值包容角度，其可以成为专业方面的英雄，可以在这方面发展。
如同华为一样。要区别和引导不同的人成为英雄或者领导，而非是完美主义。但是，作为管理者和领导者，思想性则是必须达到要求。
领导是干部，英雄也可以给一定级别。就如同军衔一样。但是，要注意级别和职位的适用。职位不是奖励，更不是满足自我小我成就感。
职位首先意味着责任。
其次，是信念和使命。
自己可以反思一下，如果把职位当成面子和或者成就，那自己是不适合做管理者的。或者，至少是需要尽快改进提升的。
而一定的级别肯定，是在除个人待遇之上的对个人成就肯定（六项愿景第一阶段之生存和成就）。这个是需要的。
而职位则是管理的需求，特别是要求有管理才能，管理思维，领导思维之系统思维，以及身先士卒之牺牲自我之奋斗精神，以及必要的品格，如信扬品格和谦和品格。
对于管理者和领导者，要求既要能看到管理问题的本质，又能有解决管理问题的策略，还要有实现管理目标之团队品格。特别是强调，要从个体成就感，向团队使命发展，即必须是从六项愿景第一阶段，向第二阶段之使命和信念超越。否则，是不适合做管理者的。
但是，不做管理者，同样可以做专业英雄。
而真正的英雄，不能是简单地靠待遇激发，靠兴趣支撑，靠成就感支撑。真正的英雄，同样必须有强有力的团队使命和信念修炼。
如此来说，两者在最终本质上，本无区别。不过是团队需求，以及个体性格、技能专业的差异而已。
此外，为避免管理者脱离具体实践的原则管理弊端，以及技术性管理所需要的对技术深度的把握和洞察，管理者，特别是技术性企业的管理者，要特别注重技术和专业的提升，要特别警惕仅仅偏重人的管理和策略管理的倾向。如此，要求必须加大专业和技术学习的力度和深度。在一定阶段，以及一定行业和岗位，很多时候，是需要高级管理者和领导者，深入一线去抓主要矛盾和关键点的。如此，就是华为所说的，可以也必须需要有少将式的连长。要特别抛弃那种，认为团队已经发展到一定阶段，认为领导者就是在后面指挥的思想。乃至认为冲到一线，自己甚至觉得没了面子。有这种认识或者想法，不仅仅是不能看透未来发展的趋势，更是使命和信念的退缩！
要知道，无论是技术管理，项目管理，乃至销售管理，开发管理等等。这些，都要根据团队不同发展阶段，以及阶段主要矛盾，具体掌握和实践。而非是倒退为个人成就的百度出发，岗位出发之画地为牢。
比如，我们以前就出现这样的情况，一个总经理助理，对于团队安排的职责，就提出所谓百度上说“总经理助理，应该干什么干什么”。有这样的思维，首先就不适合做这个岗位。
没有什么应该不应该，只有目标，以及由此目标的策略、方法，组织、岗位、职责等。岗位、职位、职责等，其内涵必须是根据目标的需求而定，并且是随着目标变化而变化的。不应该也不可能完全固定。
这不是什么高深的东西。
但是，团队使命和信念是不变的。
这才是本。
南无阿弥陀佛
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草根简介
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陈建霖，男，1966年生，从事企业经营。2007年接触佛法，愿同有缘人共同分享。自利利他！南无阿弥陀佛。 陈建霖微信公众号：foshi6610 第九项修炼微信公众号：djxxx66
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