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人的管理和目标管理的统一和分离
2019-10-29
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    目标管理,对于企业来说,大到可以是战略目标,小到可以是战役目标和战术目标。这里的目标,重点是指战役目标,即项目目标。比如,一个项目投标目标,方案技术目标,或者是合同执行中的项目设计,或者是项目实施等。

    当然,也可以是一次商务活动的战术目标。

    而人的管理,主要是思想管理,思维管理,培训管理,日常管理,以及技能管理等等。

    人的管理和目标管理,按说管理权限上单一负责,即由一个管理者单独负责,这是最理想的。问题是,在实际管理工作中,往往不是理想化的。否则,从百度出发,从课堂出发,从要答案出发,以及所谓拿来主义出发,那是多么的不费脑子,并且,还会显得有理有据的高大上。如此,也就不需要深入管理实践的具体对象问题的系统思考了。

    为什么我们必须警惕这种百度,课堂,要答案,以及特别要的抛弃如此这些的本本主义和教条主义呢?

    首先,就是具体管理的人,不是神,而是人。并且,我们都是凡夫。如此之起码第一点,一个人的精力就是有限的。

    其次,就是一个人的性格,能力,特长不同。特别是,随着社会分工的越来越细,专业化要求就越来越强。比如,技术能力越强,往往其管理就比较弱。技术能力强,管理也同时强,这样的人不能说没有,但是,实在是少的的可怜。如此,才更显得团队协作的重要性。

    正因为世间的事儿,都不是完美的,都是有漏的。所以,要实现一个目标,特别是要实现更大的目标,除了积极能动的使命和信念,就更需要系统科学的思维,也就是要进行理性科学的分析。而不是从感觉出发,从经验出发,从本本出发,从百度出发。更不是从感情出发。如此,就要求管理者要一切从实际出发,而不是“郑人买履”的“宁信度,无自信也”。拿着自己主观、我见、固定思维、点思维、扎针思维的尺子,去量具体的管理实践。或者是去向老牛和老鼠要答案,而忘记老马告诉我们应当亲自去尝试实践的总结和思考。

    这个在组织机构的设置,岗位的设置,比如一个部门,一个负责人的管理权限、岗位的具体管理中,也是如此。

    即组织机构、岗位和职责,是为目标服务,而不是相反。如此,组织机构和岗位、职责,必须是动态的,而非是静止的。当然,也不是三天两头去变,而是长期的动态和一定阶段的稳定的辩证统一。

    那么,如何是动态和静态的结合和辩证呢?

    下面以项目目标和组织部门划分,以及具体管理者职责,以及管理权限为例来分析。

    由于项目目标的特点,要求既要有行业的划分,又要根据资源进行统一调配和优化,同时还要考虑团队长远的建设,以及人员的培养等综合因素,如此,系统思维分析,那么,为保证团队长远目标和主要目标,以及重要紧急目标,可以实行人的基础培训管理,人员思想管理,人员思维管理,人员技能提升指导管理,以及项目目标管理五个方面的组合和分离。

    其中,人员基础培训管理,人员思想管理,主要划归部门负责。

    而项目管理,则划归项目目标负责人管理。

    人员技能提升的专业指导,原则归总工和技术专家负责。而思维方式,工作方法,则是三者都需要贯穿于各自的具体工作实践中,都要指导的。如此,部门管理,项目组管理,专家指导管理,三位一体,合力共同实现目标。

    当然,思想管理,实际是部门负责人,项目目标负责人,技术专家(总工),都要进行特别注意的。

    但是,很多时候又不能求全。如此,要求部门负责人,要担负起第一职责。

    技术专家,或者主力销售、专业精英,是人不是神。很多时候,其思想性从团队全局角度更需要很大提升。但是,从团队全局角度,从价值包容角度,其可以成为专业方面的英雄,可以在这方面发展。

    如同华为一样。要区别和引导不同的人成为英雄或者领导,而非是完美主义。但是,作为管理者和领导者,思想性则是必须达到要求。

    领导是干部,英雄也可以给一定级别。就如同军衔一样。但是,要注意级别和职位的适用。职位不是奖励,更不是满足自我小我成就感。

    职位首先意味着责任。

    其次,是信念和使命。

    自己可以反思一下,如果把职位当成面子和或者成就,那自己是不适合做管理者的。或者,至少是需要尽快改进提升的。

    而一定的级别肯定,是在除个人待遇之上的对个人成就肯定(六项愿景第一阶段之生存和成就)。这个是需要的。

    而职位则是管理的需求,特别是要求有管理才能,管理思维,领导思维之系统思维,以及身先士卒之牺牲自我之奋斗精神,以及必要的品格,如信扬品格和谦和品格。

    对于管理者和领导者,要求既要能看到管理问题的本质,又能有解决管理问题的策略,还要有实现管理目标之团队品格。特别是强调,要从个体成就感,向团队使命发展,即必须是从六项愿景第一阶段,向第二阶段之使命和信念超越。否则,是不适合做管理者的。

    但是,不做管理者,同样可以做专业英雄。

    而真正的英雄,不能是简单地靠待遇激发,靠兴趣支撑,靠成就感支撑。真正的英雄,同样必须有强有力的团队使命和信念修炼。

    如此来说,两者在最终本质上,本无区别。不过是团队需求,以及个体性格、技能专业的差异而已。

    此外,为避免管理者脱离具体实践的原则管理弊端,以及技术性管理所需要的对技术深度的把握和洞察,管理者,特别是技术性企业的管理者,要特别注重技术和专业的提升,要特别警惕仅仅偏重人的管理和策略管理的倾向。如此,要求必须加大专业和技术学习的力度和深度。在一定阶段,以及一定行业和岗位,很多时候,是需要高级管理者和领导者,深入一线去抓主要矛盾和关键点的。如此,就是华为所说的,可以也必须需要有少将式的连长。要特别抛弃那种,认为团队已经发展到一定阶段,认为领导者就是在后面指挥的思想。乃至认为冲到一线,自己甚至觉得没了面子。有这种认识或者想法,不仅仅是不能看透未来发展的趋势,更是使命和信念的退缩!

    要知道,无论是技术管理,项目管理,乃至销售管理,开发管理等等。这些,都要根据团队不同发展阶段,以及阶段主要矛盾,具体掌握和实践。而非是倒退为个人成就的百度出发,岗位出发之画地为牢。

    比如,我们以前就出现这样的情况,一个总经理助理,对于团队安排的职责,就提出所谓百度上说“总经理助理,应该干什么干什么”。有这样的思维,首先就不适合做这个岗位。

    没有什么应该不应该,只有目标,以及由此目标的策略、方法,组织、岗位、职责等。岗位、职位、职责等,其内涵必须是根据目标的需求而定,并且是随着目标变化而变化的。不应该也不可能完全固定。

    这不是什么高深的东西。

    但是,团队使命和信念是不变的。

    这才是本。

    南无阿弥陀佛

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草根简介


陈建霖,男,1966年生,从事企业经营。2007年接触佛法,愿同有缘人共同分享。自利利他!南无阿弥陀佛。

陈建霖微信公众号:foshi6610

第九项修炼微信公众号:djxxx66


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